Clever groß und stark werden

So verlockend eine rasant steigende Nachfrage im ersten Moment klingen mag: Zum Bersten gefüllte Auftragsbücher müssen kein Segen sein. „Unternehmen scheitern, wenn sie zu schnell wachsen“, sagt Alexander Vatovac aus dem Geschäftsfeld Existenzgründung und Unternehmensförderung der IHK Hochrhein-Bodensee. Und mit dieser Einschätzung ist er nicht allein: Auch Christian Müller, Start-up- und Existenzgründungsberater der IHK Südlicher Oberrhein, sitzen regelmäßig junge wie gestandene Unternehmer gegenüber, denen der Wachstumsprozess ihrer Firma Sorgenfalten auf die Stirn treibt.

Vorsicht: Verzettelungsgefahr
Ob fehlendes Kapital, Personalmangel oder Probleme bei der Standortsuche: Die Gründe für erste Bremsspuren schon in der Startphase sind vielfältig. Am meisten leiden Unternehmen in dieser Phase aber unter den Folgen einer vernachlässigten Organisationsentwicklung, da sind sich Vatovac und Müller einig. Am gravierendsten sei, wenn Strukturen, feste Zuständigkeiten und transparente Prozesse fehlen. Oder: Wenn alle alles machen. „Letzteres sehen wir bei Gründerteams häufig. Kommen mehrere erfolgskritische Themen parallel auf den Tisch, verzetteln sich viele und es wird hektisch, wenn Entscheidungen getroffen und wichtige Schritte in die Wege geleitet werden müssen. Dann rächt es sich, dass internes Expertenwissen fehlt“, sagt Alexander Vatovac.

Um die Entwicklung des Unternehmens beobachten, Potenziale sowie Risiken frühzeitig erkennen und vorausschauend handeln zu können, rät er, neben dem Businessplan auch ein Monitoringsystem, eine Art Unternehmenscockpit, zu etablieren. Und Verantwortliche für die Bereiche der „internen Schaltzentrale“ zu definieren – etwa für Kapitalbedarf, Liquidität, Personal, Vertrieb, Produktion und Organisationsstruktur. „Ein engmaschiges Reporting sorgt dafür, dass diese Themen im Arbeitsalltag präsent bleiben“, sagt der IHK-Berater.

„Die Vogelperspektive auf das eigene Unternehmen hilft auch dabei, eine weitsichtige Personalstrategie zu entwickeln“, sagt Christian Müller von der IHK Südlicher Oberrhein und betont, dass ohne diese ein gesundes Wachstum kaum möglich sei. Seine Erfahrung zeigt, dass Gründungen mit skalierbarem Geschäftsmodell direkt nach Markteintritt besonders steile Expansionskurven verzeichnen. Um liefern zu können, holten sich Gründer meist mehr Mitarbeiter an Bord als für den Normalbetrieb nötig. „Traditionell flacht das Interesse mit der Zeit ab, die hohen Personalkosten bleiben.“ Müller empfiehlt daher, Auftragsspitzen mit Hilfe von Kooperationspartnern abzufedern oder Aufgaben outzusourcen und die entstehenden Kosten einzupreisen, um das Risiko einer finanziellen Schieflage zu minimieren.

„Bei uns gab es die Personalstelle schon vor den ersten Mitarbeitenden“, sagt Tabea Seibold und erinnert sich daran, dass dies für viel Verwunderung gesorgt habe. Gemeinsam mit ihrem Mann Michael Ebner-Seibold führt sie die Z24 GmbH, die hinter dem Onlineshop Zahnriemen24.de steht. Ebner-Seibold hat die Plattform 2009 als Student gegründet – mit 50 Euro Startkapital aus dem Elternhaus heraus. Seitdem ist viel passiert. 2021 setzte die Firma fast fünf Millionen Euro um und kann regelmäßig jährliche Wachstumsraten zwischen 30 und 50 Prozent für sich verbuchen. Wer glaubt, dass diese Zuwächse auf einem detaillierten Businessplan basieren, irrt. Den hatte das Unternehmerehepaar nie – ebensowenig wie konkrete Umsatz- oder Gewinnziele.

Mitarbeiter als Dreh- und Angelpunkt
„Wir wachsen organisch, weil wir uns konsequent damit beschäftigen, welche Charaktere wir brauchen und wie wir uns aufstellen müssen, um als Team mehr leisten zu können als jeder Einzelne“, sagt Seibold. Im Bewerbungsprozess zählen daher nachgewiesene Fähigkeiten mehr als der erlernte Ausbildungsberuf. Wenn ein Kandidat ins Puzzle passt, werden Stellen auch an dessen Potenziale angepasst, erklärt die Geschäftsführerin. Heute arbeiten rund 20 Menschen in Freiburg-Lehen daran, Industrietechnik online bereitzustellen. Die Hälfte davon kam in den Jahren 2020/2021 dazu. Zur Personalstrategie von Z24 zählt auch, dass Mitarbeiter sich durchschnittlich nur in der Hälfte ihrer Arbeitszeit mit dem Kerngeschäft befassen.

Die übrige Zeit fließt in Projektarbeit, um das Unternehmen gemeinsam weiterzuentwickeln. Zum Beispiel, indem sie die Chancen von Automatisierungsprozessen ausloten. Personal, das an seiner eigenen Abschaffung arbeitet? Keinesfalls, sagt Michael Ebner-Seibold: „Computergestützte Prozesse können Mitarbeitern stupide Wenn-Dann-Aufträge, wie die Rechnungskorrektur nach einer Retoure, abnehmen und auch schneller bearbeiten als Menschen. Das verschafft unserem Team Zeit, sich mit komplexen Themen zu beschäftigen und Verbesserungspotenziale zu erkennen.“ Um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen, sind bei Z24 zudem viele Prozesse standardisiert. Wissen und aktuelle Bearbeitungsstände werden dokumentiert, Aufträge personenunabhängig bearbeitet, sodass sie jeder fortführen kann. „Es ist nicht gut, wenn es Dinge gibt, die nur ich kann, weil ich der Chef bin. Im Gegenteil: Wir fördern Mitarbeitende, damit sie die Dinge besser machen als wir“, meint Michael Ebner-Seibold.