Gut mit Fehlern umgehen

Bill Gates ist den meisten als erfolgreicher Gründer von Microsoft und einer der reichsten Menschen weltweit bekannt. Ein durchweg rosarotes Märchen? Keineswegs. Tatsächlich begann seine Geschichte mit einem Misserfolg. Bevor sie die bekannte Softwarefirma gründeten, hatten Gates und sein Studienfreund Paul Allen sich bereits an dem Unternehmen Traf-O-Data versucht. Dessen Ziel war es, Rohdaten von Straßenverkehrszählern auszulesen und automatisiert Berichte für Verkehrsingenieure zu erstellen. Eine gute Idee, aber mit einem schlechten Geschäftsmodell. Das Start-up verlor tausende Dollar und wurde bald darauf abgewickelt. Davon entmutigen ließen sich die beiden nicht, im Gegenteil: Viel von der gesammelten Erfahrung war entscheidend für die Gründung der Microsoft Corporation ein paar Jahre später.

Gelegenheit zum Lernen

Stolpern, aufstehen, Krone richten, weitermachen: Bill Gates ist es in seinem beruflichen Leben immer wieder gelungen, zunächst falsche Einschätzungen in einen Gewinn umzuwandeln. Wie wichtig diese Eigenschaft ist, weiß auch Tobias Ilg von „New Work uffm Land“. Er berät Organisationen zu den Schwerpunkten Digitale Transformation, Bildung und Neue Arbeit und stellt fest: „Der Begriff ‚Fehler‘ ist in unseren Kulturkreisen noch immer negativ behaftet. Fehler werden nur ungern zugegeben, stattdessen werden Sündenböcke gesucht. Vorwürfe werden ausgesprochen oder bestimmte Kolleginnen oder Kollegen kontrolliert und ausgegrenzt.“

Dabei sollten Unternehmen dankbar sein, wenn ihre Mitarbeiter auch mal danebenliegen, meint der IHK-zertifizierte New Work Manager. „Das klingt zunächst verrückt, doch Fehler, die in einer konstruktiven Fehlerkultur begangen werden, können ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Unternehmen sein.“ Sie böten Chancen zur Verbesserung und trügen zur Innovationsfähigkeit einer Organisation bei. Aus ihnen ziehe man die größten Erkenntnisse und schaffe somit die Basis für zielführende und erfolgreiche Veränderungen.

Emmanuel Beule, Referent Digitale Unternehmensentwicklung Innovation und Umwelt bei der IHK Südlicher Oberrhein, geht sogar noch einen Schritt weiter. „Wir erleben aktuell parallel viele verschiedene Krisen. Bei Klimawandel, zusammenbrechenden Lieferketten, Energieverteuerung, Fachkräftemangel und einer rasanten Digitalisierung ist schnelle Transformationsfähigkeit überlebenswichtig für Unternehmen“, sagt Beule. Diese schnelle Adaption sei nur möglich, wenn Mitarbeiter Raum bekämen, um sich auszuprobieren. Und Ausprobieren bedeutet eben auch immer mal, Schiffbruch zu erleiden. „Ich spreche deswegen lieber von einer notwendigen Möglichkeiten- beziehungsweise einer Wissens- und Könnenkultur als von einer Fehlerkultur.“ Dazu sei notwendig, klar zu formulieren, welche Ziele erreicht werden sollen. Der Weg dorthin bleibt dann den Mitarbeitern offen.

Wichtig sei, so Beule, abzustecken, in welchem Handlungsspielraum man Fehler machen dürfe: „Gerade das ist meistens nicht der Fall oder erfolgt zu schwammig und zu unpräzise. Man muss solche Vereinbarungen schriftlich festhalten. Fehlerkultur zu leben, wird gemeinhin als Softskill betrachtet, aber es sollte zum Hardskill werden“, meint Beule.

Patzer können handfesten finanziellen Schaden produzieren, deswegen muss auch geklärt sein, gegen welche Art von Ausfällen und Schäden das Unternehmen versichert ist. All diese Maßnahmen dienen dazu, dass Mitarbeiter sich trauen können, nicht nur ‚Dienst nach Vorschrift‘ zu machen, sondern in einem sicheren Umfeld innovative Ideen auszuprobieren.

Verhalten der Führungskräfte entscheidet

Eine solche Unternehmenskultur verlangt insbesondere Führungskräften einiges ab. Sie müssen aushalten können, dass sie Verantwortung abgeben und akzeptieren, dass andere Ansätze gewählt werden, als die von ihnen präferierten. „Eine funktionierende Fehlerkultur wird von Führungskräften vorgelebt“, betont Tobias Ilg. Dies beinhalte eine Führung, die auf Augenhöhe kommuniziert und die von Transparenz und Wertschätzung, von mehr Coaching und weniger Ansage geprägt sei. Feedback müsse konstruktiv formuliert sein und Klarheit schaffen. „Man muss ‚im Team‘ denken, Leitplanken und Strukturen setzen, aber – wo es geht – auch Fehler zulassen,“ so Ilg.

Moderne Führungskräfte erkennen Fehler also als Lern- und Innovationschance und motivieren ihre Belegschaft immer wieder, Missgeschicke zu kommunizieren und an den Erfahrungen selbst, im Team und als Organisation zu wachsen. „Ein Nebeneffekt ist übrigens, dass Mitarbeitende, die sich in einem Unternehmen mit offener Fehlerkultur befinden, zufriedener und motivierter sind. Ohne Vorwürfe und Ängste im beruflichen Alltag werden die Arbeitsmoral, das Selbstwertgefühl und auch die Kreativität gefördert“, sagt Ilg. Mitarbeiter bauen so eine bessere Verbindung zur Organisation auf – was in Zeiten des Fachkräftemangels sicherlich nicht zu unterschätzen ist.

Emmanuel Beule betont, dass eine komplette Demokratisierung in der betrieblichen Entwicklung zwar kontraproduktiv sei, aber Streit und Widerrede durchaus produktiv sind. „Streit wird oft als Fehler wahrgenommen, aber in der Sache streiten ist konstruktiv, sofern es nicht persönlich wird“, sagt Beule.

Raum schaffen, um Fehler zu analysieren

„Damit eine offene Fehlerkultur Teil der Organisation wird, braucht es Angebote, um aus Fehlern die besten Erkenntnisse zu ziehen. Das sind in der Regel wiederkehrende und moderierte Dialogformate wie Reflektionsmeetings, Reviews, Retrospektiven oder Feedbackgespräche in vertrauensvoller Atmosphäre“, sagt Organisationsberater Tobias Ilg. Hier können Tätigkeiten evaluiert, analysiert und Malheure transparent und verständlich gemacht werden. Nur dann, wenn man einen Fehler auch wirklich versteht, kann man aus ihm lernen, so Ilg.

Ein Betrieb, der sich seit Langem in dieser Form von Unternehmenskultur übt, ist die Streit Service & Solution GmbH, ein mittelständisches Familienunternehmen für moderne Büroausstattung mit Hauptsitz in Gengenbach (siehe dazu auch Seite 46). „Unsere Art zu arbeiten hat sich in den vergangenen Jahren rasant verändert – neue Technologien, neue Aufgaben, ein Verschmelzen von Arbeit und Privatleben. Als Traditionsunternehmen haben wir diese Chance rechtzeitig erkannt und unsere Mitarbeiter als größten Erfolgsfaktor in den Mittelpunkt gerückt“, sagt Geschäftsführer Marc Fuchs.

Die Änderungen kamen nicht über Nacht, sondern vielmehr Schritt für Schritt. Ein erster wichtiger
Meilenstein sei die Einführung des Reklamationsmanagements vor über zehn Jahren gewesen. Jeder „MitSTREITer“ – ein Spiel mit dem Unternehmensnamen – trägt sowohl Kunden- und Lieferantenreklamationen als auch interne Reklamationen ein. Keine bahnbrechende Erfindung, wichtig ist vielmehr die Haltung dahinter, betont Fuchs: „Hierbei geht es ganz klar nicht um Schuldzuweisungen, sondern darum, die Ursache für den Fehler zu finden, zu beheben und dafür zu sorgen, dass dieser in der Zukunft nicht nochmals auftritt.“

Das Reklamationsmanagement war der Beginn eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, der nach Wunsch der Unternehmensführung fortan nicht nur die Kundenzufriedenheit, sondern auch interne Abläufe und das Wohlbefinden der Mitarbeiter umfassen sollte.

Dafür hat das Unternehmen den „SOUL-Prozess“ etabliert. Dabei bedient sich Streit bei dem Great-Place-to-Work-Modell, das Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz und Teamgeist als wesentliche Faktoren für eine konstruktive Unternehmenskultur identifiziert. Doch wie funktioniert sowas konkret? Bei Streit tragen sieben „Soul-Teams“ in den verschiedenen Abteilungen zusammen, wo es gerade hakt. Sie setzen sich je nach Bereichsgröße aus drei bis sechs gewählten Vertretern zusammen, die sich alle zwei Monate für eine Stunde treffen. Hier werden Ideen gesammelt, Informationen ausgetauscht und gemeinsam mit der Führungskraft wird versucht, Lösungen für identifizierte Probleme zu finden. Die einzelnen Teams werden durch einen Botschafter vertreten, der dann auch regelmäßig die Führungskraft an offene Punkte erinnern soll und, falls erforderlich, zum Handeln aufruft. „In einer wertebasierten Unternehmenskultur wird offen über Missgeschicke gesprochen, gemeinsam nach Lösungen gesucht. Die Eigenverantwortung wächst und das bringt uns als Unternehmen insgesamt weiter“, ist Fuchs überzeugt.

Besonders viel Wert legt die Unternehmensführung der Streit Service & Solution nach eigenen Angaben auf offene und transparente Kommunikation. Alle Kommunikationskanäle sind in einer Matrix erfasst: Klare Strukturen vermeiden unnötige Missverständnisse. Ganz wichtig: Alle „Spielregeln“ zum gemeinsamen Miteinander wurden schriftlich festgehalten.

Regelmäßig treffen sich alle Mitarbeiter – auch hier das Wortspiel – zum „Streit“gespräch. Die Mitglieder der Geschäftsleitung informieren dabei über aktuelle und strategische Themen. Die rund 250 Angestellten haben dann die Gelegenheit, in direkten Austausch mit der Geschäftsleitung zu treten, Fragen zu stellen und Meinungen kundzutun. Dies soll Vertrauen und eine Atmosphäre schaffen, in der sich auch unbequeme Themen offen ansprechen lassen.

In regelmäßigen „TeamStartUps“, die jedes Team mindestens einmal pro Woche abhält, tauschen sich die Mitglieder zu aktuellen Themen, Erfolgserlebnissen und Zielen aus. Hier werden aber auch Fehler und Reklamationen besprochen. Gemeinsam legt man Maßnahmen zur Korrektur fest und sucht nach Lösungen, um künftig Ähnliches zu vermeiden.

 

 

 

Wenn das Ego in die Quere kommt

„Neben den Formaten ist eine Kommunikation ohne Schuldzuweisung wichtig, also die Sprache, die in den Meetings Anwendung findet“, merkt Managementberater Ilg an. Um eine konstruktive Analyse zu fördern, sei es hilfreich, wenn beteiligte Personen vorwurfsfrei kommunizieren. Sätze wie ‚Wer ist für den Fehler verantwortlich?‘ sollten demnach ersetzt werden durch ‚Wie konnte es dazu kommen?‘. Und aus ‚Wer ist Schuld?‘ wird ‚Was lernen wir daraus?‘.

Ganz so einfach ist das alles natürlich nicht. Zum einen ist eine solche agile Arbeitsweise aufwendig und erfordert, individuell auf Bedürfnisse von Mitarbeitern einzugehen. Zum anderen macht unsere Psyche uns allzu oft einen Strich durch die Rechnung. „Es fällt Menschen sehr schwer, aus Fehlern zu lernen“, erläutern die US-amerikanischen Psychologinnen Lauren Eskreis-Winkler und Ayelet Fishbach in ihrer Überblicksarbeit „You Think Failure Is Hard? So Is Learning From It“ (zu Deutsch: „Sie denken, Scheitern ist hart? Daraus Lernen ist es ebenso“), die im Fachjournal Perspectives on Psychological Science erschienen ist. „In jedem Scheitern schlummern neue Informationen“, stellen Eskreis-Winkler und Fishbach zwar fest, aber „emotionale und kognitive Barrieren verhindern, dass Menschen überhaupt die Informationen wahrnehmen, die ein Scheitern bietet – und daraus lernen“, so die Wissenschaftlerinnen. Nur wer die kognitive und emotionale Kraft aufbringe, diese wertvollen Signale zu beachten, lerne aus seinen Irrtümern.
Das Problem: Wer etwas verbockt, verletzt damit sein Ego und sein Selbstbild. „Als Depp dazustehen“ gefällt niemanden, und dieses ungute Gefühl versuchen Menschen offenbar automatisch zu vermeiden. Einen Schnitzer einzugestehen, wirke wie eine Bedrohung für das Ich, schreiben Eskreis-Winkler und Fishbach. Ihr Fazit: „Meist scheint es wichtiger zu sein, negative Botschaften zu vermeiden, als zu lernen.“ Offenbar gehen viele Menschen Feedback systematisch aus dem Weg, wenn sie Kritik fürchten, selbst, wenn für sie sehr viel auf dem Spiel steht.

Den Schmerz des Scheiterns aktiv angehen

Doch nur wer sich fragt, warum etwas nicht lief wie geplant, hat eine Chance auf einen erfolgreichen zweiten Anlauf. Was also tun? Es brauche emotionale Distanz zum eigenen Scheitern, sagt der US-amerikanische Autor Daniel H. Pink, der für sein Buch „The Power of Regret“ 16.000 Menschen aus mehr als 100 Ländern zu Reuegefühlen befragt hat. Das eigene Versagen aufzuschreiben, sei eine wirksame Technik, um diesen Zustand zu erreichen, argumentiert Pink. Zu schreiben, zwinge einen, zu denken, zu sortieren, zu analysieren.

Auch Reden hilft. Entweder mit Trainern, Psychologen, Freunden oder in einem freundlichen Rahmen wie einer „Fuckup Night“ (deutsch: Nacht des Scheiterns). Das Format stammt aus Mexiko. Ein paar Freunde aus Mexiko-Stadt redeten vor zehn Jahren in einer geselligen Runde über ihr unternehmerisches Scheitern und merkten dabei, wie gut ihnen diese Gespräche taten. Daraus entwickelte sich das Konzept der Fuckup Night – eine Veranstaltung, die das Scheitern zelebriert und nach lizensiertem und standardisiertem Konzept mittlerweile weltweit stattfindet.

Baden geht es aber nicht nur um ihre eigene Persönlichkeitsentwicklung, sondern auch darum, dass sich durch die Fuckup Nights ein breitflächiger Mentalitätswandel anstoßen lassen könnte. „Es gibt immer noch viel zu viele Settings, bei denen man die Zähne zusammenbeißen und funktionieren muss.“ Offen über Scheitern, Fehler und Probleme zu sprechen, so ihre Hoffnung, ermögliche, wertschätzend mit Menschen umzugehen. Am Ende ein Gewinn für alle.

Text: Daniela Becker
Bild: Adobe Stock – Gajus