Das Steuer übernehmen

Etwa ein Jahr lang dauerte der Übergangsprozess, vom Erstellen des Businessplans über die Bewilligung eines Gründerkredits der L-Bank bis zum Umstellen der Speisekarte. An den großen Fleischportionen, die in der Gegend gerne gegessen werden und für die der Hecht bekannt ist, halten die Geschwister fest. Allerdings schafften sie sich eine Fleischklopfmaschine an, da Andrej Zabcic sich nicht vorstellen konnte, wie sein Vater mindestens zwei Stunden am Tag Fleisch zu klopfen. Und Melanie Zabcic, die sich selbst vegan ernährt, erweiterte die Speisekarte um vegetarische und vegane Speisen. „Wir machen vieles effizienter und nachhaltiger und bringen unsere eigene Note mit ein“, sagt sie und berichtet von weiteren kleinen Veränderungen, angefangen vom digitalen Bestellsystem über weniger Verpackungsmüll bis hin zu Kisten fürs Besteck auf den Tischen, um nicht jeden Platz eindecken zu müssen. Beide sind froh, dass die Eltern nach wie vor im Betrieb mitarbeiten – zu den vier festangestellten Familienmitgliedern kommen 13 Minijobber – und sich unter anderem ums Frühstück für die bis zu einem Dutzend Pensionsgäste kümmern. „Es ist sehr gut angelaufen“, lautet die Bilanz von Melanie Zabcic nach den ersten Wochen. „Es ist viel Arbeit, aber das wussten wir.“ Wenn es weiter gut läuft, können sie sich vorstellen, das Haus dauerhaft zu übernehmen. Außerdem würden sie gern weitere Lokalitäten in der Region betreiben und sich irgendwann nur noch ums Organisatorische kümmern.

Daniela Hermann, Projektleiterin für Tourismus bei der IHK Schwarzwald-Baar-Heuberg, freut sich, wie gut die Übergabe bei der Familie Zabcic läuft. Denn Gastronomie und Hotellerie gehören neben dem Handel zu den Branchen, die es besonders schwierig haben, Nachfolger zu finden, wie sie berichtet. „Momentan stehen allein in der Region Schwarzwald-Baar-Heuberg circa 3.200 Unternehmen zur Nachfolge an. Das entspricht etwa einem Drittel aller Betriebe in den beiden Branchen“, sagt Daniela Hermann. Immer häufiger wollten Kinder den elterlichen Betrieb nicht übernehmen. Sei es, weil sie sich beruflich anders orientieren, oder weil dieser das Familienleben stets bestimmt hat, berichtet sie und verweist gleichzeitig darauf, dass es „in Handel und Gastronomie nach wie vor viele erfolgreiche Übergaben gibt, in denen die Kinder den elterlichen Betrieb fortführen“.
Neben der familieninternen Nachfolge gibt es die Möglichkeit, dass externe Manager das Unternehmen erwerben (Management-Buy-in) oder auch, dass es interne leitende Mitarbeiter weiterführen (Management-Buy-out).

Zwei Prozesse, die eigentlich nacheinander stattfinden sollten, wie Hupfer berichtet. Sie habe sich die Entscheidung nicht leicht gemacht, die Möglichkeit aktiv an der Zukunft von Waschbär mitzugestalten habe schließlich den Ausschlag gegeben „Der Weg von angestellten Geschäftsführern zu treuhändischen Eigentümern war sehr fordernd“, berichtet sie denn auch. „Ich lerne immer noch jeden Tag dazu.“ Beide halten sie an dem Prinzip ihres Vorgängers fest, den Mitarbeitern viel Spielraum zu geben und Verantwortung zu übertragen. Mit Erfolg: Das Unternehmen ist zuletzt, vor allem in der Coronakrise, kräftig gewachsen. Heute sind 411 Mitarbeiter beschäftigt, die meisten am Hauptsitz in Freiburg, 2020 wurden 77 Millionen Euro umgesetzt. Bei allem Wachstum ist ihnen eines wichtig: „Was im Unternehmen entsteht, soll auch im Unternehmen bleiben“, sagt Wehrle. So, wie es auch im Sinne von Ernst Schütz war. Ihn, so glaubt sie, habe das Loslassen viel Energie gekostet – aber er habe es dank eines klaren Schnitts geschafft. Im Unternehmen schaut er dennoch hin und wieder vorbei.

Früh an die eigene Nachfolge zu denken und schließlich loszulassen, ist eine der großen Herausforderungen, wenn ein Unternehmer sein Lebenswerk übergibt. Davon berichtet auch Christina Gehri, die bei der IHK Südlicher Oberrhein unter anderem für Existenzgründung und Unternehmensnachfolge zuständig ist. Zugleich betont sie: „Wichtig ist, dass man, wenn man mit 50 die Entscheidung fasst, mit 60 aufzuhören, nicht die Hände in den Schoß legt, sondern die Entscheidungen weiterhin so trifft, als würde man das Unternehmen fortführen.“ Das gelte genauso für Investitionen wie fürs Ausbilden von Nachwuchskräften. Sich mit dem Nachfolger oder der Nachfolgerin – so er oder sie denn gefunden ist – über den Wert beziehungsweise Kaufpreis zu einigen, gehört für sie zu den größten Hürden bei der Übergabe.

Alexander Vatovac von der IHK Hochrhein-Bodensee sagt zudem: „Es ist wichtig, dass der Nachfolgeprozess begleitet wird. Er zieht sich ja meist über drei bis vier Jahre hin.“ Steuerberater und Rechtsanwälte seien für das Fachliche wichtig. Die IHKs dürfen zu diesen Themen nicht beraten, können den Nachfolgeprozess insgesamt aber begleiten. Sie bieten vielfältiges Informationsmaterial und Gespräche. Und sie helfen bei der Suche nach einem passenden Nachfolger und organisieren dazu jedes Jahr eine Veranstaltung zum Thema – diesmal am 29. September.

In diesem Zuge steigt Mirja Schmidbauer nun in den Kreis der Geschäftsführer auf: Rund ein Jahr lang soll Zeit sein, um den Übergang zu gewährleisten. Denn nach dem Tod des Vaters hatte Mirja Schmidbauer zwar ihr Promotionsstudium in England, wo sie bereits ein Bachelor- und Masterstudium in Wirtschaft absolviert hatte, abgebrochen. Da sie aber noch keine Berufserfahrung gesammelt hatte, wie es im Nachfolgeplan vorgesehen war, kehrte sie nicht direkt ins Familienunternehmen nach Singen zurück. Dafür baute sie in der Schweiz die Vertriebs- und Serviceniederlassung der Elma auf. „So habe ich vor allem gelernt, wie ein erfolgreicher Firmenorganismus funktioniert und aufgebaut werden muss“, sagt Mirja Schmidbauer.

Elma (der Name steht für Elektrische Maschinen) entwickelt und produziert Reinigungsanlagen und -geräte, die mit Dampf- und Ultraschalltechnik arbeiten. In der Medizintechnik ist Elma in Deutschland Marktführer für Reinigungsanlagen. Diese sind auch in der Photonik oder der Energie- und Antriebstechnik im Einsatz. Die Reinigungsgeräte werden vor allem im Bereich Health Care, in Laboren oder für Uhren und Schmuck verwendet. Das Unternehmen exportiert in über 80 Länder und setzt durchschnittlich 40 Millionen Euro im Jahr um, zuletzt waren es coronabedingt etwas weniger. 260 Mitarbeiter sind in der Region beschäftigt.

2019 trat Mirja Schmidbauer zunächst in die Geschäftsleitung ein. Gemeinsam mit ihrer Mutter und Fritz Bachhuber strukturierte sie das Unternehmen nach und nach um. Sie teilten es in vier Geschäftsbereiche auf, schufen eine weitere Führungsebene und entwarfen eine Vision – stets im Geiste von Manfred Schmidbauer. „Wir kannten ja seine Elma-Vision. Das hat uns geholfen“, sagt seine Tochter. Über die Gesellschafterversammlung waren stets auch ihre Geschwister eingebunden. Raina (34) und Dana (33) arbeiten als Ärztin beziehungsweise in der Modebranche, Jannik (29) absolviert zurzeit ein Masterstudium und ist als Projektmanager im Anlagenbau des Familienunternehmens beschäftigt. Weitere Karriereschritte sollen später folgen.

Mirja und Cornelia Schmidbauer reden viel miteinander und lassen sich beim Übergabeprozess von einem Coach begleiten. Ihre jeweiligen Aufgaben haben sie in einer Verantwortungsmatrix festgehalten, die ihnen immer wieder hilft, wenn sie sich nicht einig sind. Berufliches und Privates zu trennen, ist für sie häufig eine Herausforderung. Dazu zählt, im Unternehmen nicht in die Mutter-Tochter-Rolle zu fallen. Das passiert immer mal wieder, berichtet Cornelia Schmidbauer. Mehrere Jahre, so haben sie es vereinbart, wollen Mirja und Cornelia Schmidbauer die Geschicke der Elma gemeinsam lenken. Sie sind froh, dass sie sich ergänzen. „Ich stehe für die Erfahrung und Mirja für die Moderne“, sagt die 58-Jährige. Für sie sei es ein Riesenglück, „dass Mirja die Elma nicht nur übernehmen will, sondern dass sie es auch kann“.                                                                                           Susanne Maerz