PWO hat sich neu aufgestellt. Internationaler, ideenreicher, wachstumsorientiert und mit viel mehr Chinese speed. Das sichert Jobs im Mutterwerk in Oberkirch – trotzdem schaut man sehr skeptisch auf die Entwicklung der deutschen Wettbewerbsfähigkeit.
Von Oberkirch nach Bühl sind es 18 Kilometer Luftlinie – und doch liegen aktuell Welten zwischen der gefühlten Wirklichkeit bei Bosch in Bühl und bei PWO im Renchtal. Für die Zwetschgenstadt sieht es düster aus. 1550 Stellen sollen in Bühl und im benachbarten Bühlertal wegfallen. Eine Katastrophe für die Stadt mit ihren 26 000 Einwohnern. Und Bosch ist ja kein Einzelfall. Bei ZF (Friedrichshafen) sollen nach einer Milliarde Euro Verlust 14 000 Stellen wegfallen, bei Continental 12 000, bei Siemens 6000. Porsche macht seine Batteriefabrik dicht, Audi streicht 7500 Stellen. Viele Zulieferer arbeiten kurz oder haben sogar Insolvenz anmelden müssen. Kein Wunder, dass sich auch ein Carlo Lazzarini, der CEO bei PWO, die Frage stellen lassen muss, wann es denn bei ihm so weit ist. Sind die Jobs bei PWO (noch) sicher?
Trotz Mini-Ebit: „Wir halten am Mutterwerk fest“
„Ja“, sagt Lazzarini, der seit fünf Jahren bei PWO den Vorstandsvorsitz innehat. „Denn wir haben unseren Turnaround schon geschafft.“ 2022 bis 2024 hat PWO aus Gruppensicht gleich drei Rekordjahre nacheinander erlebt – bei Umsatz, EBIT und Neugeschäft. 2025 läuft es nicht ganz so gut, aus Gruppensicht werde man aber alle gesteckten Ziele erreichen – auch wenn in Mexiko die Abrufe nicht so gut seien und der Stammsitz Oberkirch nach wie vor allen anderen Standorten hinterherhinke. Lazzarini drückt das diplomatischer aus. „Unser deutsches Werk ist der einzige Standort, an dem wir nicht wachsen und an dem wir kaum Gewinne erwirtschaften.“ Die EBIT-Marge, also der Vorsteuergewinn in 2024: 1,8 Prozent. Davon kann man vielleicht nicht leben, damit aber sehr wohl. Erst recht mit der Kultur eines Familienunternehmens, als das sich PWO trotz seiner Börsennotierung sieht. „Wir halten am Mutterwerk fest“, sagt Lazzarini. „Auch wenn unsere Kunden ihr Geschäft derzeit in einer atemberaubenden Geschwindigkeit nach Osteuropa verlegen: Wir versuchen, die Arbeitsplätze hier so gut es geht zu erhalten.“
Dass der Standort Oberkirch vorübergehend in die roten Zahlen rutscht, sei aktuell nicht auszuschließen. „Wir befinden uns auf jeden Fall in einer konjunkturellen, vermutlich aber auch in einer strukturellen Rezession“, sagt der Vorstandsvorsitzende dazu. „Denn Deutschland ist im internationalen Vergleich leider nicht mehr konkurrenzfähig.“ Und das aus vielerlei Gründen: In Mexiko arbeiten die Kollegen 48 Wochenstunden bei einem Krankenstand von 1,3 Prozent. In Deutschland sind es 37,5 Stunden (dank eines Haustarifvertrags, sonst wären es nur 35 Stunden) und mit fünf bis sechs Prozent Krankenstand. Lazzarini: „Das ist nur systembedingt erklärbar“, vielleicht aber auch ein Mentalitätsthema. Hinzu kommen die politisch geschaffenen Rahmenbedingungen: „Für Strom zahlen wir in Oberkirch zwei Millionen Euro, in Serbien würden wir für die gleiche Energie nur ein Drittel bezahlen.“ Ähnlich die Lage bei den Steuern: 30 Prozent in Oberkirch, andernorts 20 bis 25 Prozent. Lazzarini bilanziert: „Wir waren als Industrienation in Sachen Wettbewerbsfähigkeit mal unter den Spitzenreitern der Welt – inzwischen aber werden wir kontinuierlich nach unten durchgereicht. Politik und Gewerkschaft muss klar sein, dass all die Arbeitsplätze, die jetzt wegfallen, nie wieder zurückkommen werden.“
Dass PWO dennoch keinen Stellenabbau in Oberkirch plant, hat viel mit dem Erreichten der vergangen fünf Jahre zu tun – und dem Turnaround, den Lazzarini eingeleitet hat. 2020 befand sich das Unternehmen in sehr schwerem Fahrwasser. Corona ließ die Abrufzahlen und Umsätze in den Keller rauschen und der damals neue Vorstand hatte nicht einmal mehr die Chance, seine Werke in Mexiko, Kanada oder China zu besuchen, um sich ein erstes Bild von der Lage vor Ort zu machen. Dazu ein relativ hoher Verschuldungsgrad und eine gewisse Abhängigkeit von den großen deutschen Automarken und ihren großen Zulieferkonzernen. Eine explosive Mischung.
„Wir haben uns damals auf drei Dinge fokussiert“, sagt Lazzarini rückblickend. „Auf Innovationen, auf Wachstum und auf den Aufbau von globalen Business Units, die Innovationen treiben sowie einer globalen Sales-Organisation, die diese Innovationen weltweit in den Markt bringt. Heute sind wir stolz darauf, dass wir gegenüber dem Vor-Coronajahr in einem stagnierenden Markt unser EBIT trotz massiver Investitionen um fast 50 Prozent gesteigert und unseren Nettoverschuldungsgrad fast halbiert haben.“ PWO ist es gelungen, neue Kunden zu gewinnen. Chinesische Autobauer, große Player in Osteuropa und strategische Partner in Nordamerika. Und das sind nicht nur Kunden. Vielmehr entwickelt man neue Ideen gemeinsam. Lösungen für Instrumententafelträger und Sitzstrukturen zum Beispiel. Komponenten für Airbags. Und immer Lösungen, die ganz unabhängig vom Antriebsstrang gebraucht werden. „Wir werden in die Entwicklung neuer Modelle frühzeitig mit eingebunden“, sagt Lazzarini. „Das ist das große Geheimnis, warum wir überall wachsen konnten.“ Zwei neue Greenfieldstandorte in Serbien und USA, ein weiterer Zukauf in Serbien, drei neue Hallen in Mexiko und ebenso drei neue Hallen in Tschechien. Alles, um das Wachstum zu stemmen und immer mit der Devise: Lokal für den lokalen Markt produzieren.
Lazzarini: „Wir fertigen in China nicht für den deutschen Markt, sondern zu 98 Prozent für die dortigen Autobauer und Zulieferer.“ Noch sind das (knapp) überwiegend Werke europäischer Marken, aber das Verhältnis dreht sich. Wichtig dabei: Enge Zusammenarbeit mit den Partnern vor Ort. Und China Speed. Das bedeutet: Auch am Freitag um 19 Uhr brennt in der Entwicklungsabteilung in China noch Licht. „Die chinesische Gesellschaft ist sehr leistungsorientiert. Aber wir halten da mit“, sagt Lazzarini und man hört, wie wichtig ihm das ist.
Es gibt aber noch einen Grund für die Stärke von PWO: Resilienz. Und da sind wir wieder bei der Sache mit der Kultur eines Familienunternehmens. Bei PWO ist es so, dass das Family Office der Familie Hengstberger aus Böblingen etwa die Hälfte der Aktien der PWO hält. Und das seit Jahrzehnten. PWO ist also nicht x-mal verkauft worden und hat nicht den eigenen Kaufpreis als Verbindlichkeit in der Bilanz. Ganz im Gegenteil: Bei PWO bleiben die Gewinne im Unternehmen und es wird re-investiert, was erwirtschaftet wird. Passend dazu hat Lazzarini die Strategie abgesteckt: „Wir wollen aggressiv wachsen – aber ohne unnötige Risiken. Und wir setzen nie alles auf eine Karte.“
Selbst angesichts des neuen wirtschaftspolitischen Kurses von Donald Trump bleibt Lazzarini nüchtern und besonnen. „Wir entwickeln aktuell einen kleinen Standort in Tennessee – aber nicht wegen der Politik des aktuellen Präsidenten, sondern weil wir an unseren US-amerikanischen Kunden näher dran sein wollen.“
Dekarbonisierung mit China Speed
Parallel dazu setzt PWO seine Net-Zero-Strategie konsequent fort. Schon jetzt sind die CO2-Emissionen aus der eigenen Geschäftstätigkeit konzernweit um rund zwei Drittel gegenüber 2019 gesenkt worden, damit ist man besser, als es der 1,5-Grad-Pfad verlangt. PWO setzt auf Wärmepumpen statt Gasheizungen, kauft grüne Energie und hat (fast überall) nur noch Elektroautos im Fuhrpark. „Der Klimawandel ist die größte Herausforderung der Menschheit. Und hier vornedran zu sein, ist Teil unserer Resilienz-Strategie“, sagt Lazzarini dazu. Anfangs sei dieses Thema vor allem aus einer deutsch-europäischen Perspektive angegangen worden – inzwischen aber gibt China auch hier den Ton an. Nicht idealistisch, sondern sehr pragmatisch wird hier mit China Speed der Mobilitätssektor dekarbonisiert. Und PWO macht mit – sehr zur Freude der Mitarbeiter wie der Banken, denen ESG-Kriterien immer wichtiger werden. Insofern blickt Lazzarini selbstbewusst nach vorn. „Wir sind weltweit auf einem guten Weg – auch wenn wir uns um Deutschland derzeit Sorgen machen. Wir können unsere Strukturen derzeit hier erhalten, wir profitieren von Kompetenz und Erfahrung, aber wir können hier aktuell leider nicht mehr wachsen.“ Ulf Tietge