Wie Lieferausfälle vermieden werden

Global beschaffen, lokal produzieren – dieses Prinzip hat Lieferketten über Jahrzehnte geprägt. Seit der Corona-Pandemie gerät dieser Ansatz jedoch zunehmend unter Druck. Der Krieg in der Ukraine und die Blockade der Straße von Hormus zeigen erneut, wie anfällig global vernetzte Arbeitsteilung sind kann. Die Folgen: Lieferausfälle verzögern Produktionen, treiben Preise und erhöhen die Unsicherheit. Während die Autoindustrie zuletzt wegen fehlender Mikrochips unter Druck stand, leidet aktuell vor allem die chemische Industrie unter den Auswirkungen des Iran-Konflikts. Das zeigt die jüngste Konjunkturstudie des Münchener Ifo-Instituts.

„Die Lieferketten bleiben angespannt“, sagt Klaus Wohlrabe, Leiter der Ifo-Umfragen. Besonders betroffen seien Branchen mit hohem Bedarf an öl- und energieintensiven Vorprodukten. Knapp ein Drittel der Chemieunternehmen meldet Materialmangel, bei Herstellern von Gummi- und Kunststoffwaren sind es 24 Prozent. Auch in der Elektroindustrie berichtet jedes vierte Unternehmen von Problemen. Die Automobilbranche liegt mit zehn Prozent ebenfalls deutlich über dem langjährigen Durchschnitt, der industrieweit bei fünf Prozent liegt „Es ist durchaus möglich, dass mehrere Unternehmen infolge der Engpässe die Produktion senken müssen“, so Wohlrabe.

Die Zahlen verdeutlichen das Risiko von Produktionsausfällen – und warum Unternehmen ihre Lieferketten neu ausrichten müssen, um weniger angreifbar zu sein. Auch der Waldkircher Sensorhersteller Sick (mehr als 10 000 Mitarbeiter weltweit, Jahresumsatz 1,85 Milliarden Euro) reagiert: „Wir haben seit der Corona-Zeit gesehen, dass sich Rahmenbedingungen insgesamt deutlich verändert haben – mit höherer Volatilität, steigenden Kosten und geringerer Planbarkeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette“, sagt Ulrike Kahle-Roth, als Chief Operating Officer unter anderem für Lieferketten und Auftragsabwicklung zuständig. Ziel sei es, frühzeitig gegenzusteuern und die Lieferfähigkeit stabil zu halten – durch einen breiter aufgestellten Einkauf, eng verzahnte Prozesse und ein flexibles Produktionsnetzwerk.

Der Umbau gewachsener Strukturen ist jedoch komplex. Sick setzt auf mehrere Hebel: neue Bezugsquellen, klar definierte Rollen für Standorte und eine stärkere regionale Ausrichtung. „Ein zentraler Hebel ist der Ausbau unseres globalen Produktionsnetzwerks“, sagt Kahle-Roth. So lassen sich Produktions- und Lieferströme flexibler steuern und Abhängigkeiten reduzieren.

Gleichzeitig werden Lieferketten als Gesamtsystem gedacht: Einkauf, Produktion, Logistik und Märkte greifen enger ineinander, um schneller auf Störungen reagieren zu können. Doch mehr Sicherheit bedeutet auch höhere Kosten. Investitionen in zusätzliche Kapazitäten, alternative Lieferanten und neue Prozesse schlagen direkt zu Buche. Kahle-Roth: „Für uns ist das Teil unserer strategischen Investitionen.“

Ein weiterer Ansatz ist der gezielte Aufbau von Beständen. Doch volle Lager binden Kapital und erhöhen die Komplexität. Sick setzt daher auf einen differenzierten Ansatz. „In ausgewählten Bereichen, insbesondere bei kritischen Komponenten, bauen wir gezielt Bestände auf“, sagt Kahle-Roth. Eine flächendeckende Bevorratung sei jedoch weder wirtschaftlich noch nachhaltig. Stattdessen setzt das Unternehmen auf die Kombination aus selektiven Beständen, breiterer Beschaffung und flexibler Steuerung. „So sichern wir unsere Lieferfähigkeit, ohne neue Ineffizienzen zu schaffen.“

Ist die Globalisierung damit am Ende? „Nein“, sagt Kahle-Roth. „Aber sie folgt heute weniger dem Prinzip maximaler Effizienz, sondern stärker dem Prinzip Ausgewogenheit zwischen Effizienz, Resilienz und Marktnähe.“ Globalisierung bleibe – aber in einer neuen Form, die regionaler, differenzierter und strategischer gesteuert sei.