Wirtschaft im Südwesten - Ausgabe November'25 -Schwarzwald-Baar-Heuberg

Wirtschaft im Südwesten 11/2025 31 Chef, was sollen wir jetzt tun? Wenn Unternehmen in Schieflage geraten, stehen Geschäftsleiter gehörig unter Druck. Sie müssen nicht nur die Firma retten, sondern haften auch im Streitfall. Umso wichtiger, einige Punkte zu beachten. Dann kann eine Krise auch eine Chance sein. Unternehmenskrisen als Bewährungsprobe Etienne Sprösser ist Rechtsanwalt bei Advant Beiten in Freiburg. D ie aktuelle Wirtschaftslage stellt Unternehmen und ihre Führungskräfte vor Herausforderungen. Weniger Investitionen, hohe Energiepreise, be- lastete Lieferketten und sinkende Nachfrage auf wichti- gen Märkten führen dazu, dass zahlreiche Unternehmen in Schieflage geraten. Für Geschäftsführer bedeutet das, dass sie unter Hochdruck folgenträchtige unternehme- rische Entscheidungen treffen und gleichzeitig strenge gesetzliche Pflichten einhalten müssen, um nicht persön- lich zu haften. Gelingt es ihnen, die Situation in den Griff zu bekommen, bieten Krisen die Chance, Unternehmen zu sanieren und zukunftsfähig zu machen. Pflichten in der Krise Geschäftsleiter sind verpflichtet, Entwicklungen, die den Fortbestand einer Gesellschaft gefährden können, zu identifizieren und zu überwachen. Wie diese Krisenfrüh- erkennung konkret umzusetzen ist, hängt von der Größe, Branche, Struktur und Rechtsformdes Unternehmens ab, Geschäftsleiter haben hier einen gewissen Spielraum. Ihr Überwachungskonzept sollten sie verschriftlichen, um im Streitfall die Erfüllung ihrer Pflichten nachweisen zu können. Darüber hinaus besteht die Pflicht, die zuständigen Über- wachungsorgane – Gesellschafterversammlung oder Aufsichtsrat – unverzüglich über die bestandsgefährden- den Entwicklungen zu informieren. Ist das Eigenkapital der Gesellschaft auf 50 Prozent des Stamm- oder Grund- kapitals gesunken, müssen Geschäftsleiter außerdem eine Gesellschafter- beziehnungsweise Hauptversamm- lung einberufen und dieGesellschafter benachrichtigen. Entscheidend ist zudem, dass Geschäftsleiter bei be- standsgefährdenden Entwicklungen geeignete Gegen- maßnahmen ergreifen. Steckt das Unternehmen etwa in einem vorübergehenden Liquiditätsengpass oder be- steht zur Überwindung der Krise ein Investitionsbedarf, bieten sich die Aufnahme von Krediten oder Kapitalerhö- hungen als Lösungen an. Belastet dagegen ein abtrenn- barer Unternehmensteil die Ertragsfähigkeit, sollten Ge- schäftsleiter über dessen Schließung oder Veräußerung nachdenken. In Extremfällen kann sogar die komplette Neuausrichtung der Geschäftstätigkeit erforderlich sein. Geschäftsleiter haften nicht automatisch, wenn ihr Turn- around-Konzept nicht aufgeht. Sie müssen aber imStreit- fall beweisen können, dass sie aufgrund einer angemes- senen Informationsgrundlage zumWohl der Gesellschaft gehandelt haben. Reichen Einzelmaßnahmen der Geschäftsleitung nicht aus, kommt ein Restrukturierungsverfahren in Betracht. Ein solches Verfahren zielt darauf ab, mit allen Stakehol- dern eine Sanierungslösung auszuarbeiten und etwa Um- schuldungen mit den Finanzierern der Gesellschaft oder Stillhaltevereinbarungen mit den Gläubigern auszuhan- deln. Im Rahmen der Restrukturierung können einzelne Gläubiger überstimmt werden, sodass sie Stundungen oder gar einen Schuldenerlass akzeptieren müssen. Zudem kann das zuständige Restrukturierungsgericht, wenn erforderlich, Vollstreckungssperren verhängen. Wenn Insolvenz droht Hilft alles nichts und rutscht das Unternehmen in die Insolvenz, gelten für Geschäftsleiter erhöhte Pflichten und erhöhte Haftungsrisiken: Sobald Zahlungsunfähig- keit eintritt – vereinfacht formuliert ab einer nicht bloß vorübergehenden Liquiditätslücke von zehn Prozent der fälligen Verbindlichkeiten – muss der Geschäftsleiter innerhalb von drei Wochen einen Insolvenzantrag beim zuständigen Gericht einreichen. Ist das Überleben des Unternehmens in den kommenden zwölf Monaten zwei- felhaft und ist die Gesellschaft überschuldet, müssen Geschäftsleiter binnen sechs Wochen einen Insolvenz- antrag stellen. Geschäftsleiter haften überdies gegen- über der Gesellschaft für alle Zahlungen, die nach Ein- tritt der Insolvenzreife geleistet werden. Ungeachtet der gewählten Form hängen alle Sanierungen von ähnlichen Erfolgsfaktoren ab. Dazu gehören: transparente Kommu- nikation, kompetente Beratung, schnelles Handeln, Füh- rungsstärke. Wer die Krise aktiv als Chance nutzt, kann nicht nur das Überleben des Unternehmens sichern, sondern es auch langfristig wettbewerbsfähig aufstellen. Diskutieren Sie mit unserem Autor auf LinkedIn weiter. Foto: Advant Beiten