Wirtschaft im Südwesten - Ausgabe Juni'19 -Südlicher Oberrhein

6 | 2019 Wirtschaft im Südwesten 27 Deutscher und französischer Managementstil Kompromiss versus Flexibilität M anchmal verrät bereits der Gebrauch von Wörtern viel über die Kultur eines Landes. Der Franzose zum Beispiel „nimmt“ eine Entscheidung („prendre une décision“), während der Deutsche Entscheidungen „trifft“. Diese Nuance im Sprachgebrauch ist auch Olivier Ducaroy nicht entgan- gen. Er ist Vertriebsleiter von Würth France und hat drei Jahre in der Unternehmenszentrale in Künzelsau gearbeitet. Seiner Meinung nach neigen französische Manager dazu, Entscheidungen im Alleingang zu tref- fen. In Deutschland hingegen, würden Entscheidungen meist delegiert. Ducaroy glaubt, dass die deutsche Methode, Entscheidungen zu delegieren, den Vorteil hat, dass sich jeder Mitarbeiter durch seine Fähigkei- ten hervorheben kann, statt durch sein Diplom. „Einige Verantwortungsbereiche in Frankreich sind ohne das entsprechende Diplom nur schwer zugänglich. In Deutschland hat je- der Mitarbeiter Entwicklungs- und Schulungsperspektiven.“ Dieser An- sicht ist auch Christophe Têtu. Der Wirtschaftsanalytiker aus Berlin war, als er anfing in Deutschland zu arbei- ten, erstaunt darüber, dass man ihm trotz seines jungen Alters verantwor- tungsvolle Aufgaben zutraute. „Als ich vorübergehend nach Frankreich zurückkehrte, hatte ich den Eindruck wieder bei Null anzufangen.“ „Paradoxerweise lässt die stark vertikale, starre Hierarchie in Frankreich Raum für informelle Räume“, findet Harald Frank-Lerendu. Der Kommunikations- Vizpräsident von Bosch France kennt die deutsche und die französische Arbeitswelt gut. Seiner Meinung nach weiß ein französischer Manager genau, wie man Anweisungen gibt, ohne den Mitarbeiter zu kränken. In Frankreich ähneln Anweisungen vom Chef daher eher Empfehlungen. „Wenn ich mit einem französischen Kollegen so spreche, wie ich es mit einem deutschen tun würde, ist die Gefahr sehr viel größer, dass er es falsch auffasst und das Gefühl bekommt, dass ich sei- ne Fähigkeiten in Frage stelle. Statt einen Kollegen in Frankreich frontal anzugehen, sagt man eher: „Das hast du ganz gut gemacht, aber wie wäre es, wenn du es doch noch einmal anders versuchst?“ Wenig direkte Angaben und Führung: So läuft es auch bei Meetings. Selten ist der Ablauf geplant, Zeitplä- ne sind unsicher, bereits getroffene Entscheidungen werden nochmals in Frage gestellt. „In Deutschland wäre dies schwer vorstellbar, aber könnte auch dort auf Anklang stoßen“, meint Frank-Lerendu. „Die Franzosen ziehen aus dieser Form der Unternehmensführung eine gewisse Flexibilität und eine bemerkenswer- te Anpassungsfähigkeit. Deutsche hingegen mögen Unerwartetes nicht.“ Zweites Paradox: Die französische Leiden- schaft für unendlich lange Meetings schließt schnelle Entscheidungsfindungen nicht aus. Dies hängt damit zusammen, dass fran- zösische Manager, wie bereits erwähnt, dazu tendieren, ihre Entscheidung alleine zu „nehmen“. „Alleine zu entscheiden und die Entscheidung anschließend aufzuerlegen, lässt die Franzosen auf jeden Fall Zeit gewinnen“, räumt Ducaroy ein. „Auch wenn die Deutschen, wenn sie ge- meinsam einen Kompromiss erarbeitet haben, diesen nicht mehr anzweifeln.“ Bei den in Frankreich ansässi- gen deutschen Unternehmen führt diese französische Besonderheit dazu, dass sie ihren Managementstil überdenken. Frank-Lerendu, der 1985 bei Bosch in Frankreich ankam, erklärt, dass der zunächst präsen- te „deutsche Führungsstil“ sich langsam gewandelt hätte, um mehr Raum für die von den Franzosen ge- schätzte Flexibilität zu lassen. Es muss hinzugefügt werden, dass es in Frankreich relativ wenige auslän- dische Führungskräfte gibt. Laut dem französischen Institut für Statistik INSEE waren im Jahr 2016 nur 4,5 Prozent der franzöischen Führungspositionen von Ausländern besetzt. Pierre Pauma (Übersetzung: Christina Molleova) Französisches Management verbinden Deutsche meist mit einer gewissen Zwanglosigkeit, aber auch einer stär- keren Hierarchie. Franzosen, die in Deutschland gearbeitet haben, schätzen die Selbstverwaltung, beklagen aber langwierige Verfahren. Für Würth schlägt Olivier Ducaroy ein hybrides Ma- nagementmodell vor, auch wenn es ihm zufolge sehr der deutschen Manage- menttradition ähnelt. »In Frankreich eher informelle Diskussionen und schnelle Entscheidungen« Die WiS arbeitet mit der elsässischen IHK-Zeitschrift „Point éco Alsace“ und dem Magazin „Wirtschaft in der TechnologieRegion“ der IHK Karlsruhe zusammen und veröffentlicht gemeinsame Beiträge wie diesen. Bild: Pauma